воскресенье, 4 января 2015 г.

Наша аналитика: Про суслика и бизнес-процессы

– Видишь суслика?
– Нет!
– И я не вижу. А он есть!
Из к/ф “ДМБ”

Как уже наверно успели заметить наши читатели, в рамках используемого комплексного подхода к оказанию услуг мы достаточно глубоко погружаемся в особенности бизнеса заказчиков. И связано это в первую очередь с тем, что хотят ли это лица, принимающие решения или нет, но в основе деятельности любой организации лежат бизнес-процессы, которые играют значительную роль в эффективности этой деятельности.

Кое-кто может заметить: “Но ведь бизнес-процессы бывают только в коммерческих структурах!”

На что мы возразим: “Хотя в некоторых организациях “бизнес” и принято считать чужеродным понятием, которое не отражает действительного направления их деятельности, суть от этого не меняется: совокупность действий, направленных на создание определённого продукта или услуги для внешнего или внутреннего потребителя процессом и останется. Для простоты можно назвать его деловым процессом, уж если “business” с английского - “дело”.

Чтобы не быть голословным, хочу подкрепить серьёзность данных выводов практическими выкладками на основе предварительного анализа деятельности образовательного учреждения, в котором мне посчастливилось развивать свои преподавательские навыки.

Сразу хочу отметить важный момент: я преподавал на одном из факультетов, но более чем уверен, что нижеописанная ситуация присуща всему образовательному холдингу в целом. Чему, собственно, я периодически получал доказательства.

Почти с первых дней моей работы стало ясно, что в управлении данной организацией применяется исключительно функциональный подход. Суть которого - осуществлять контроль за качеством исполнения подчинёнными сотрудниками указаний (функций и процедур).



Ситуация 1: Трудовой договор со мной как с преподавателем на внешнем совместительстве более-менее юридически правильно был оформлен с нескольких попыток только ближе к ноябрю месяцу. Хотя мед. книжка и другие, необходимые для работы в учебном учреждении, справки в моё личное дело по сей день так и не вложены. С этой, а также с другими особенностями оформления связаны задержки и неточности в выплате з/п.
Наблюдение 1: Любое, даже незначительное изменение внешних условий требует от руководителя действий по внесению изменений в действующие ранее указания (функции и процедуры), доведению этих изменений до исполнителей и контролю за внедрением этих изменений, а также корректности исполнения новых указаний.

Ситуация 2: Четвертая, сменившаяся за один семестр, заведующая учебной частью, несколько изменила ситуацию с точностью и оперативностью внесения изменения в учебное расписание за счёт "геройских подвигов" в неоплачиваемое время и отказа от некоторых других задач. Хотя для сверки данных по прочитанным мною за месяц лекциям и для сдачи табелей мне всё еще приходилось посещать завуча ежемесячно.
Наблюдение 2: Изменение в функциях и процедурах неизбежно влечет за собой изменение компетенции: необходимо либо переучивать или менять сотрудников, либо привлекать новых исполнителей. В результате деятельность персонала и принятие решений замыкается на руководителе. Качество работ оценивается по критерию технологии исполнения указаний, а не по эффективности. Что требует от руководителя детальных знаний особенностей выполняемых исполнителем функций и процедур, а также контроля каждого его шага.

Ситуация 3: В рамках решения вопросов с “непонятками” по з/п я прошёл несколько уровней сотрудников и руководителей причастных к этому процессу, в результате дойдя до “самого главного” руководителя образовательного холдинга. Только после этого дело сдвинулось с мёртвой точки.
Наблюдение 3: Происходит перегрузка руководителя “текучкой”, а исполнители не чувствуют своего вклада в результаты деятельности организации – им оплачивается исполнение неких действий только по тем функциям и процедурам, которые определил руководитель. А те действия, который ценности для исполнителя не имеют, ими, по большому счёту, саботируются.

Ситуация 4: В результате моего хождения к “самому главному” я получил нагоняй от руководителя рангом поменьше за то, что “прыгнул через голову”.
Наблюдение 4: Основными целями работы для исполнителей становится получение большей статусности, “доступа к телу” руководителя, влияния на него, формирование неформальных групп и т.д. Что серьёзно сказывается на эффективности как отдельного сотрудника в частности, так и всей организации в целом.

Как можно понять из моих наблюдений, данная модель управления организацией не так уж и оптимальна в современных условиях. Исправить это, в принципе, несложно, стоит лишь перенацелить контроль с технологии исполнения на результаты работ и начать управлять не функциями и процедурами, а процессами. Тем более что даже при функциональном подходе к управлению каждому из участников вышеописанных событий всё равно приходится совершать некоторую совокупность действий, которую, если задать ей правильную цель, например, создание добавленной ценности* в рамках оказания образовательных услуг, запросто можно считать деловым процессом. Этого “суслика” вроде бы и не видно, но он есть! :)

Таким образом, если бы в данном образовательном учреждении применялась процессная модель управления, при которой деловые процессы смоделированы и грамотно автоматизированы, то:
  1. Трудовой договор со мной был бы подписан сразу при моём устройстве на работу 
  2. Завучу не приходилось бы “геройствовать”, вручную собирая и обрабатывая информацию
  3. Мне бы не пришлось совершать “нежданное путешествие” к “самому главному”
  4. Я сэкономил бы массу времени, которое потратил на совершение бесполезных для меня и для слушателей моих курсов действий
  5. Были бы исправлены и многие другие моменты, о которых я не упомянул в этом посте
И достичь всего этого удалось бы уже, как минимум, благодаря тому, что процессный подход позволил бы не только существенно сократить штат предприятия за счет уменьшения ненужных работ (компетенций), но и придать деятельности целенаправленность, а также сформировать систему мотивации персонала, нацеленного на плодотворную и эффективную работу.

* Добавленная ценность – дополнительная выгода для потребителя, внутреннего или внешнего. Выгода эта может быть как материальной, так и нематериальной.

Комментарии

comments powered by HyperComments