На что наши читатели и собеседники спрашивают:
- Не, ну всё, конечно, понятно. Но вот что конкретно вы имели в виду?
Вот как раз о том, что конкретно мы имеем в виду, когда говорим про важность оптимизации (реинжиниринга) уже описанных (смоделированных) бизнес-процессов, мы и хотим поведать в этом посте.
Для начала перечислим десяток бизнес-задач, само наличие которых должно послужить серьёзным поводом для современного предпринимателя обратить внимание на оптимизацию своих бизнес-процессов:
Действия, прибавляющие ценность - это то, за что клиент платит деньги, т.е. те действия, которые напрямую способствуют достижению результата.
Действия, не прибавляющие ценности - это действия, позволяющие организовать основную работу. Например, проверка, отслеживание результатов, расстановка приоритетов, составление графиков и т.д. Для клиента они не имеют никакого значения и напрямую не вносят вклада в достижение результата, но они необходимы для поддержки функционирования основных процессов.
Действия, являющиеся напрасной тратой времени - это, потери (ненужные и бесполезные действия). Например, повторно выполняемая работа, исправление ошибок, составление отчётов, которые никто не читает.
Так вот, ещё одним, и, наверное, самым важным, 11-ым поводом для оптимизации бизнес-процессов должно быть желание знать: какую долю из всех действий в бизнес-процессах организации составляют те действия, которые напрямую способствуют достижению результата и приносят доход от клиентов, а какую - действия, которые бесполезны и являются лишь расходами, т.е. потребляют финансовые, трудовые и временные ресурсы?
- Не, ну всё, конечно, понятно. Но вот что конкретно вы имели в виду?
Вот как раз о том, что конкретно мы имеем в виду, когда говорим про важность оптимизации (реинжиниринга) уже описанных (смоделированных) бизнес-процессов, мы и хотим поведать в этом посте.
Для начала перечислим десяток бизнес-задач, само наличие которых должно послужить серьёзным поводом для современного предпринимателя обратить внимание на оптимизацию своих бизнес-процессов:
- Повышение зарплаты сотрудникам без увеличения потребительских цен
- Повышение производительности обработки заказов без увеличения персонала
- Поддержание конкурентоспособных отпускных цен без уменьшения нормы прибыли
- Сокращение времени исполнения заказа без увеличения операционных затрат
- Использования систем мотивации, основанных на оценке результата, а не процесса
- Развитие доли и повышения эффективности “партизанского” маркетинга
- Организация эффективного управления складскими запасами
- Создание прозрачной и логичной системы менеджмента
- Увеличение удовлетворённости и лояльности заказчика
- Повышение ценности продукта или услуг для потребителя
Далее хотелось бы отметить тот факт, что любые действия, из которых состоят процессы организации, можно разбить на этапы, и отнести их к трём основным группам:
- действия, прибавляющие ценность продукту или услуге
- действия, не прибавляющие ценности
- действия, являющиеся напрасной тратой времени
Действия, прибавляющие ценность - это то, за что клиент платит деньги, т.е. те действия, которые напрямую способствуют достижению результата.
Действия, не прибавляющие ценности - это действия, позволяющие организовать основную работу. Например, проверка, отслеживание результатов, расстановка приоритетов, составление графиков и т.д. Для клиента они не имеют никакого значения и напрямую не вносят вклада в достижение результата, но они необходимы для поддержки функционирования основных процессов.
Действия, являющиеся напрасной тратой времени - это, потери (ненужные и бесполезные действия). Например, повторно выполняемая работа, исправление ошибок, составление отчётов, которые никто не читает.
Проведём недавний пример того, как сотрудники одной организации, выполняя каждый свою задачу в рамках трудовых обязанностей, не смогли удержать нового, перспективного клиента. Торговый представитель нашёл покупателя - крупную компанию, занимающуюся продажей товаров медицинского назначения. И от этой компании поступил небольшой заказ. В момент его поступления было понятно, что это заказ - пробный, и если организация выполнит его без “косяков”, то за ним могут последовать более крупные заказы и, возможно, серьёзное деловое сотрудничество.
Торговый представитель отлично это осознаёт, и облепив бланк заказа стикерами с надписями “срочно!” и “важно!” передаёт его в обработку. Заявка переходила от сотрудника одного отдела к сотруднику другого, заказ формировался и в результате попал на склад отгрузки.
Менеджер склада, увидев упакованный заказ, понял что он не заполнит кузов автомобиля доставки полностью. В такой ситуации в организации принято ждать, когда автомобиль заполнится другими товарами, иначе доставка будет нерентабельной. Кроме того, от сэкономленных затрат на доставку зависит размер премиальных менеджера. Поэтому готовый к отгрузке заказ остался на складе, до момента полной загрузки автомобиля доставки. Естественно, что задержка срока доставки не устроила заказчика, и он нашёл другого поставщика.
И похожие проблемы встречаются не только в бизнесе. Подобное можно встретить в правительственных, медицинских и учебных учреждениях. Все, кому приходилось ходить по врачам, могут представить о чём я говорю: сначала тратите время на то, чтобы записаться на приём, затем проводите несколько часов в очереди перед кабинетом, а потом вас посылают из кабинета в кабинет. Если у вас есть выбор, вернётесь ли вы в этот “бардак”?
Такое положение дел не случайно. Более ста лет менеджеры успешно повышали эффективность работы предприятия путём дробления процессов на мелкие задачи. Такой способ ведения дел достался нам в наследство от промышленной революции, но она закончилась давным-давно, и те методы организации труда уже безнадежно устарели.
Так давайте начнем мыслить и действовать, исходя из сегодняшних условий! Это, в общем-то, совсем не трудно, если принять одну простую концепцию: способ организации рабочего процесса является основным фактором его эффективности!